sábado, 23 de abril de 2011
viernes, 22 de abril de 2011
jueves, 3 de febrero de 2011
¿Qué significa el talento en una organización?
Por Lic. Olga Edith López Abril
Es una afirmación ya reconocida en el ámbito de los negocios y las organizaciones, que el talento humano es fundamental en el desarrollo de una empresa. Y es que hoy, cuando se habla de la gestión del conocimiento, se reconoce que éste no es una implantación, no es una orden, no es una norma, es una construcción que se gesta en el trabajo grupal a partir de los aprendizajes, conocimientos, experiencias, habilidades y actitudes propias de cada individuo, de su socialización, adaptación a las necesidades y entorno propios de cada empresa, y al talento o aptitud con que cada individuo sepa desarrollar dicha construcción en pro de la organización. El conocimiento se construye y se gestiona a partir de individuos talentosos, con aptitudes que les permitan adaptarse al medio, ajustarlo, evolucionar; se requiere, pues, de seres talentosos dentro de las organizaciones del siglo XXI. Así, el talento es un elemento diferenciador, un valor agregado a la hora de proyectar y concretar planes de acción en busca del éxito organizacional.
El área de Recursos Humanos se ha centrado en identificar, captar, capacitar e impulsar el talento humano de las organizaciones. Ahora bien, vale la pena hacer un alto en el camino y preguntarnos qué se entiende por talento humano, cómo se viene gestionando y cómo debería gestionarse. Al respecto, y como primera medida, es necesario aclarar que en muchas empresas se tiende a limitar el talento humano al potencial intelectual que posee el individuo sobre un área de conocimiento específica y su habilidad para aplicar ese conocimiento en tareas puntuales, es decir, se limita el talento humano al saber y al saber hacer. Esto significa que se desintegra el conocimiento del individuo de su propio ser. Esa perspectiva es peligrosa, pues el ser humano no es sólo saber y hacer, es ante todo SER. ¿Dónde queda esta dimensión? No reconocer al ser íntegro y limitarlo a su saber y su hacer es el primer error de la gestión de talento.
El talento humano no se basa tan sólo en la cantidad de conocimientos que se tengan sobre un campo del saber determinado (o sobre muchos campos) y su aplicación práctica; el talento humano también se basa en otras competencias que incluyen otras perspectivas del ser, como sus gustos, intereses y proyecciones que pueden ajustarse o no a la propia organización. De esta forma, la gestión de talentos debe centrarse en tres puntos claves: identificar las pasiones, intereses, gustos y proyecciones del individuo, 2) darle espacio al individuo dentro de la organización para que desarrolle su potencial, brindándole las herramientas y capacitación necesarias y 3) darle el merecido reconocimiento (refuerzo positivo) y avance personal en la organización. Sólo de esta forma será posible retener el talento humano y dar continuidad a los procesos que promueven el desarrollo de la organización.
Ahora bien, como lo indican Ed Michaels, Helen Handfield y Jones Beth en su libro La guerra por el talento, contar con una mentalidad de talento tiene que ver con "la manera como lo concebimos, con una apasionada creencia en que para alcanzar las aspiraciones de la empresa uno tiene que contar con grandes talentos y que para atraer a los mejores es preciso que los líderes de la compañía se comprometan con esa meta". Así, las empresas deben trabajar desde un enfoque donde los talentos sean reconocidos como escasos y valiosos y donde estos talentos no sean recursos sustituibles. Lo anterior significa que, aunque todo ser humano es apto para desarrollar diferentes destrezas y habilidades, no todos tienen la actitud para hacerlo; en la actitud está el elemento diferenciador de los grandes talentos, esos que aportan en demasía a la empresa y que ésta no puede dejar perder.
Se requiere, pues, de una dinámica efectiva que haga posible identificar las capacidades, habilidades e intereses personales de los talentos y apoyarlos desde la organización. Se trata de motivar no sólo las destrezas laborales, sino de impulsar el talento íntegro del individuo y de abrirle un espacio de expansión personal.
Gestionar e impulsar el talento en la organización implica, en primera instancia, tener claridad acerca de cómo se define el término "talento". Pues bien, el DRAE define el talento, en cuanto a aptitud, como la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación, y en tanto a inteligencia lo define como la capacidad de entendimiento. En el ámbito de las organizaciones no hay una definición universal de lo que es una persona sobresaliente, puesto que lo que se requiere varia en cierta medida de una empresa a otra; cada una tiene que concebir el perfil específico del talento que necesita. De esta forma, el talento es una capacidad integral gracias al cual la sumatoria de competencias y habilidades potenciadas desde el "ser" son aprovechadas para la innovación. El talento es, pues, la integración e interacción de las habilidades de una persona, sus características innatas, sus conocimientos, experiencias, experticia, inteligencia, actitud, carácter e iniciativa para aprender y desarrollarse en diferentes contextos. Tenerlo claro permite identificar de qué manera y en qué áreas cada ser es talentoso y, de esta forma, poder explotar dicho talento en beneficio propio, de la organización y de la sociedad.
Ahora bien, gestionar y motivar el talento supone influir en los procesos psicológicos tales como motivación, inteligencia, percepción, atención, emociones, lenguaje, entre otros, que interactúan con las variables contextuales y determinan la conducta organizacional. Según lo anterior, comprender el comportamiento psicosocial del ser humano también es clave a la hora de gestionar talento.
Desde la pedagogía y la psicología, varias teorías se han preocupado por indagar sobre el comportamiento psicosocial del hombre, entre ellas la teoría constructivista (de Piaget). De acuerdo con esta teoría, los seres humanos construimos nuestra realidad en la medida que interactuamos con otros, lo que implica una constante reconstrucción de lo que consideramos "nuestra realidad". Este proceso de reconstrucción supone la interpretación permanente de lo individual, grupal y social (creencias, valores, actitudes, modos de sentir, pensar y actuar ante la vida, afectividad, conexiones con otros, etc.).
La teoría constructivista hace posible desarrollo competitivo en cualquiera de los roles de cada ser humano con base en su perspectiva de vida, que bien puede pensarse como el conjunto de prioridades que se tienen respecto a distintos intereses, relaciones y personas. Así las cosas, el desempeño laboral de una persona se ve reflejado en la estrategia personal que tiene para su proyección laboral, lo que permite su desarrollo y autoconocimiento integral como ser humano. Saber lo que se es, lo que se quiere, lo que interesa, de lo que se es capaz, lo que se desea aprender y saber comunicarlo es fundamental para llegar al éxito. Las empresas requieren profesionales con un alto perfil de autoconocimiento y, a su vez, se hace necesario de parte de las empresas, contar con las estrategias pertinentes para indagar acerca de estos aspectos, saber identificarlos y ayudar en su realización y promoción.
Es importante tomar en consideración lo anterior, puesto que para potenciar el desempeño profesional de cualquier persona siempre se debe tener en cuenta su desarrollo estructural como individuo, base de su competencia profesional. En el desarrollo de los procesos organizacionales, el tener personal que no conozca acerca del comportamiento, tanto individual como social de las personas genera vacíos para su manejo, puesto que conlleva a la carencia de las competencias y actitudes necesarias que hagan posible enfrentarse a situaciones que se viven en las organizaciones y que aportan en la calidad de vida laboral y a la productividad empresarial.
De esta forma, la perspectiva psicosocial en las organizaciones se enfoca en la interacción social en el contexto donde éstas se producen y en el equipo de personas que interactúan en los diversos procesos, donde hay comportamientos tanto intrínsecos como extrínsecos de los individuos, que se ven desencadenados en las conductas organizacionales y que generan o buscan como objetivo el rendimiento competitivo en su trabajo.
Hablar de talento humano supone hablar de competencias, de creatividad, capacidades, innovación, astucia, adaptación, estrategias y habilidades de pensamiento para asumir retos, pero también supone autoconocimiento. Como se deduce de lo expuesto, las competencias son un conjunto de características propias de cada persona, lo cual define su forma de pensar y actuar, y que están relacionadas con un desempeño exitoso, incluyendo los motivos que cada uno tenga.
Como empleado, si se pretende alcanzar el éxito, es necesario autoconocerse a tal punto de identificar las propias aptitudes, de saber expresarlas y demostrarlas, y de saber dónde desarrollarlas, de manera que el talento se vea reconocido y redunde en el bienestar integral del individuo. A su vez, es necesario reconocer las fallas y carencias que se posean, determinar las aptitudes por mejorar, tener la actitud y disposición para cambiar y evolucionar, y para adaptarse al cambio.
Como empresa y gestores de talentos, es importante identificar los talentos de los empedados y la percepción que ellos tienen de su entorno laboral, pues esto facilita los niveles de identidad con la organización y su productividad. Asimismo, es importante motivar, promocionar y recompensar más allá del salario, de forma personal, el talento del individuo. Es importante, pues, tener una actitud positiva, asertiva y ética en la gestión empresarial, sin apartarse del contexto social en el que se labora y considerar al empleado no sólo cono el conjunto de saberes, o el saber-hacer, sino como el ser con un proyecto de vida que incluye a la organización y los intereses compartidos que se den entre ambos, sólo así será posible retener los talentos.
La autora es Lic. en Lenguas Modernas de la Universidad Pedagógica Nacional y cuenta con estudios de Maestría en Lingüística Española del Instituto Caro y Cuervo en Bogotá, Colombia.
Es una afirmación ya reconocida en el ámbito de los negocios y las organizaciones, que el talento humano es fundamental en el desarrollo de una empresa. Y es que hoy, cuando se habla de la gestión del conocimiento, se reconoce que éste no es una implantación, no es una orden, no es una norma, es una construcción que se gesta en el trabajo grupal a partir de los aprendizajes, conocimientos, experiencias, habilidades y actitudes propias de cada individuo, de su socialización, adaptación a las necesidades y entorno propios de cada empresa, y al talento o aptitud con que cada individuo sepa desarrollar dicha construcción en pro de la organización. El conocimiento se construye y se gestiona a partir de individuos talentosos, con aptitudes que les permitan adaptarse al medio, ajustarlo, evolucionar; se requiere, pues, de seres talentosos dentro de las organizaciones del siglo XXI. Así, el talento es un elemento diferenciador, un valor agregado a la hora de proyectar y concretar planes de acción en busca del éxito organizacional.
El área de Recursos Humanos se ha centrado en identificar, captar, capacitar e impulsar el talento humano de las organizaciones. Ahora bien, vale la pena hacer un alto en el camino y preguntarnos qué se entiende por talento humano, cómo se viene gestionando y cómo debería gestionarse. Al respecto, y como primera medida, es necesario aclarar que en muchas empresas se tiende a limitar el talento humano al potencial intelectual que posee el individuo sobre un área de conocimiento específica y su habilidad para aplicar ese conocimiento en tareas puntuales, es decir, se limita el talento humano al saber y al saber hacer. Esto significa que se desintegra el conocimiento del individuo de su propio ser. Esa perspectiva es peligrosa, pues el ser humano no es sólo saber y hacer, es ante todo SER. ¿Dónde queda esta dimensión? No reconocer al ser íntegro y limitarlo a su saber y su hacer es el primer error de la gestión de talento.
El talento humano no se basa tan sólo en la cantidad de conocimientos que se tengan sobre un campo del saber determinado (o sobre muchos campos) y su aplicación práctica; el talento humano también se basa en otras competencias que incluyen otras perspectivas del ser, como sus gustos, intereses y proyecciones que pueden ajustarse o no a la propia organización. De esta forma, la gestión de talentos debe centrarse en tres puntos claves: identificar las pasiones, intereses, gustos y proyecciones del individuo, 2) darle espacio al individuo dentro de la organización para que desarrolle su potencial, brindándole las herramientas y capacitación necesarias y 3) darle el merecido reconocimiento (refuerzo positivo) y avance personal en la organización. Sólo de esta forma será posible retener el talento humano y dar continuidad a los procesos que promueven el desarrollo de la organización.
Ahora bien, como lo indican Ed Michaels, Helen Handfield y Jones Beth en su libro La guerra por el talento, contar con una mentalidad de talento tiene que ver con "la manera como lo concebimos, con una apasionada creencia en que para alcanzar las aspiraciones de la empresa uno tiene que contar con grandes talentos y que para atraer a los mejores es preciso que los líderes de la compañía se comprometan con esa meta". Así, las empresas deben trabajar desde un enfoque donde los talentos sean reconocidos como escasos y valiosos y donde estos talentos no sean recursos sustituibles. Lo anterior significa que, aunque todo ser humano es apto para desarrollar diferentes destrezas y habilidades, no todos tienen la actitud para hacerlo; en la actitud está el elemento diferenciador de los grandes talentos, esos que aportan en demasía a la empresa y que ésta no puede dejar perder.
Se requiere, pues, de una dinámica efectiva que haga posible identificar las capacidades, habilidades e intereses personales de los talentos y apoyarlos desde la organización. Se trata de motivar no sólo las destrezas laborales, sino de impulsar el talento íntegro del individuo y de abrirle un espacio de expansión personal.
Gestionar e impulsar el talento en la organización implica, en primera instancia, tener claridad acerca de cómo se define el término "talento". Pues bien, el DRAE define el talento, en cuanto a aptitud, como la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación, y en tanto a inteligencia lo define como la capacidad de entendimiento. En el ámbito de las organizaciones no hay una definición universal de lo que es una persona sobresaliente, puesto que lo que se requiere varia en cierta medida de una empresa a otra; cada una tiene que concebir el perfil específico del talento que necesita. De esta forma, el talento es una capacidad integral gracias al cual la sumatoria de competencias y habilidades potenciadas desde el "ser" son aprovechadas para la innovación. El talento es, pues, la integración e interacción de las habilidades de una persona, sus características innatas, sus conocimientos, experiencias, experticia, inteligencia, actitud, carácter e iniciativa para aprender y desarrollarse en diferentes contextos. Tenerlo claro permite identificar de qué manera y en qué áreas cada ser es talentoso y, de esta forma, poder explotar dicho talento en beneficio propio, de la organización y de la sociedad.
Ahora bien, gestionar y motivar el talento supone influir en los procesos psicológicos tales como motivación, inteligencia, percepción, atención, emociones, lenguaje, entre otros, que interactúan con las variables contextuales y determinan la conducta organizacional. Según lo anterior, comprender el comportamiento psicosocial del ser humano también es clave a la hora de gestionar talento.
Desde la pedagogía y la psicología, varias teorías se han preocupado por indagar sobre el comportamiento psicosocial del hombre, entre ellas la teoría constructivista (de Piaget). De acuerdo con esta teoría, los seres humanos construimos nuestra realidad en la medida que interactuamos con otros, lo que implica una constante reconstrucción de lo que consideramos "nuestra realidad". Este proceso de reconstrucción supone la interpretación permanente de lo individual, grupal y social (creencias, valores, actitudes, modos de sentir, pensar y actuar ante la vida, afectividad, conexiones con otros, etc.).
La teoría constructivista hace posible desarrollo competitivo en cualquiera de los roles de cada ser humano con base en su perspectiva de vida, que bien puede pensarse como el conjunto de prioridades que se tienen respecto a distintos intereses, relaciones y personas. Así las cosas, el desempeño laboral de una persona se ve reflejado en la estrategia personal que tiene para su proyección laboral, lo que permite su desarrollo y autoconocimiento integral como ser humano. Saber lo que se es, lo que se quiere, lo que interesa, de lo que se es capaz, lo que se desea aprender y saber comunicarlo es fundamental para llegar al éxito. Las empresas requieren profesionales con un alto perfil de autoconocimiento y, a su vez, se hace necesario de parte de las empresas, contar con las estrategias pertinentes para indagar acerca de estos aspectos, saber identificarlos y ayudar en su realización y promoción.
Es importante tomar en consideración lo anterior, puesto que para potenciar el desempeño profesional de cualquier persona siempre se debe tener en cuenta su desarrollo estructural como individuo, base de su competencia profesional. En el desarrollo de los procesos organizacionales, el tener personal que no conozca acerca del comportamiento, tanto individual como social de las personas genera vacíos para su manejo, puesto que conlleva a la carencia de las competencias y actitudes necesarias que hagan posible enfrentarse a situaciones que se viven en las organizaciones y que aportan en la calidad de vida laboral y a la productividad empresarial.
De esta forma, la perspectiva psicosocial en las organizaciones se enfoca en la interacción social en el contexto donde éstas se producen y en el equipo de personas que interactúan en los diversos procesos, donde hay comportamientos tanto intrínsecos como extrínsecos de los individuos, que se ven desencadenados en las conductas organizacionales y que generan o buscan como objetivo el rendimiento competitivo en su trabajo.
Hablar de talento humano supone hablar de competencias, de creatividad, capacidades, innovación, astucia, adaptación, estrategias y habilidades de pensamiento para asumir retos, pero también supone autoconocimiento. Como se deduce de lo expuesto, las competencias son un conjunto de características propias de cada persona, lo cual define su forma de pensar y actuar, y que están relacionadas con un desempeño exitoso, incluyendo los motivos que cada uno tenga.
Como empleado, si se pretende alcanzar el éxito, es necesario autoconocerse a tal punto de identificar las propias aptitudes, de saber expresarlas y demostrarlas, y de saber dónde desarrollarlas, de manera que el talento se vea reconocido y redunde en el bienestar integral del individuo. A su vez, es necesario reconocer las fallas y carencias que se posean, determinar las aptitudes por mejorar, tener la actitud y disposición para cambiar y evolucionar, y para adaptarse al cambio.
Como empresa y gestores de talentos, es importante identificar los talentos de los empedados y la percepción que ellos tienen de su entorno laboral, pues esto facilita los niveles de identidad con la organización y su productividad. Asimismo, es importante motivar, promocionar y recompensar más allá del salario, de forma personal, el talento del individuo. Es importante, pues, tener una actitud positiva, asertiva y ética en la gestión empresarial, sin apartarse del contexto social en el que se labora y considerar al empleado no sólo cono el conjunto de saberes, o el saber-hacer, sino como el ser con un proyecto de vida que incluye a la organización y los intereses compartidos que se den entre ambos, sólo así será posible retener los talentos.
La autora es Lic. en Lenguas Modernas de la Universidad Pedagógica Nacional y cuenta con estudios de Maestría en Lingüística Española del Instituto Caro y Cuervo en Bogotá, Colombia.
sábado, 29 de enero de 2011
Proceso de atención de personas en proceso de retiro laboral.
(Outplacement o Desvinculación Programada).
Este es un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a los grupos de personas que serán removidos, bien para transferirlos de cargo en la empresa, o para desvincularlos de su actividad laboral directa; lo cual les implica la búsqueda de nuevas alternativas por cuenta propia, como otro empleo o la el montaje de un negocio particular, o en el caso de personas ya mayores con posibilidad de pensión ligera, una ocupación que le permita seguir siendo útil, o al menos no le afecte su estado emocional.
Las condiciones socio económicas actuales hacen que algunas empresas emprendan cambios casi sorpresivos o ligeros, que de alguna forma afectaran la estructura laboral, por lo que deben recurrir a planes de recorte que aunque se hagan con sistemas de bonificación o reconocimiento económico, estos afectan el estado emocional de la persona, involucrando su familia, sin desconocer que la economía familiar se verá ligeramente afectada, por más que se le ofrezca una aparente buena suma de dinero a la persona saliente.
Entendiendo las reestructuraciones organizacionales como necesarias para sobrevivir en los mercados actuales, es para la empresa un acto sensato, responsable social y humanamente, realizar un proceso de atención que aborde el aspecto humano, social, afectivo, económico y familiar de los grupos salientes y/o afectados, pues no debemos desconocer que en un proceso de reestructuración se afecta el empleado saliente y el que queda dentro de la empresa, ya que a partir de ese momento, se siente amenazado.
Todo movimiento de desvinculación necesaria, así venga acompañado por una importante negociación financiera para el afectado, causa una situación que entra en el argot de la sicología a ser homologada a un período de duelo o dolor por la pérdida, por lo que evitando el fracaso de las personas, este período de dolor debe ser atendido para acompañar el duelo y llevar a la persona a un estado mental favorable que le permita abrirse exitosamente hacia nuevas oportunidades.
Estos procesos abarcan:
* Asistencia al comité de Gerencia y Relaciones Humanas
* Intervención en la formación de los empleados salientes
* Intervención en formación a grupos familiares seleccionados.
* Acompañamiento.
Los programas de formación tratan indistintamente aspectos como:
* (Duelo y dolor por pérdida) La crisis como una gran oportunidad.
* Autoestima y proyecto de vida
* Motivación al éxito
* Relaciones humanas y Relaciones familiares
* Manejo del presupuesto familiar
* Espíritu emprendedor
* Taller de creatividad para el encuentro de nuevas alternativas
Después de los anteriores y dependiendo de las tendencias de la gente, se realiza para cada grupo o inclinación los siguientes procesos:
ORIENTACIÓN UNO
* Introducción a la vida empresarial.
* Formación básica para la gerencia.
* Formación básica en ventas y mercadeo
ORIENTACIÓN DOS
* Como diligenciar una hoja de vida
* Preparación para la entrevista
* Métodos para lograr en el menor tiempo posible un empleo
Este es un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a los grupos de personas que serán removidos, bien para transferirlos de cargo en la empresa, o para desvincularlos de su actividad laboral directa; lo cual les implica la búsqueda de nuevas alternativas por cuenta propia, como otro empleo o la el montaje de un negocio particular, o en el caso de personas ya mayores con posibilidad de pensión ligera, una ocupación que le permita seguir siendo útil, o al menos no le afecte su estado emocional.
Las condiciones socio económicas actuales hacen que algunas empresas emprendan cambios casi sorpresivos o ligeros, que de alguna forma afectaran la estructura laboral, por lo que deben recurrir a planes de recorte que aunque se hagan con sistemas de bonificación o reconocimiento económico, estos afectan el estado emocional de la persona, involucrando su familia, sin desconocer que la economía familiar se verá ligeramente afectada, por más que se le ofrezca una aparente buena suma de dinero a la persona saliente.
Entendiendo las reestructuraciones organizacionales como necesarias para sobrevivir en los mercados actuales, es para la empresa un acto sensato, responsable social y humanamente, realizar un proceso de atención que aborde el aspecto humano, social, afectivo, económico y familiar de los grupos salientes y/o afectados, pues no debemos desconocer que en un proceso de reestructuración se afecta el empleado saliente y el que queda dentro de la empresa, ya que a partir de ese momento, se siente amenazado.
Todo movimiento de desvinculación necesaria, así venga acompañado por una importante negociación financiera para el afectado, causa una situación que entra en el argot de la sicología a ser homologada a un período de duelo o dolor por la pérdida, por lo que evitando el fracaso de las personas, este período de dolor debe ser atendido para acompañar el duelo y llevar a la persona a un estado mental favorable que le permita abrirse exitosamente hacia nuevas oportunidades.
Estos procesos abarcan:
* Asistencia al comité de Gerencia y Relaciones Humanas
* Intervención en la formación de los empleados salientes
* Intervención en formación a grupos familiares seleccionados.
* Acompañamiento.
Los programas de formación tratan indistintamente aspectos como:
* (Duelo y dolor por pérdida) La crisis como una gran oportunidad.
* Autoestima y proyecto de vida
* Motivación al éxito
* Relaciones humanas y Relaciones familiares
* Manejo del presupuesto familiar
* Espíritu emprendedor
* Taller de creatividad para el encuentro de nuevas alternativas
Después de los anteriores y dependiendo de las tendencias de la gente, se realiza para cada grupo o inclinación los siguientes procesos:
ORIENTACIÓN UNO
* Introducción a la vida empresarial.
* Formación básica para la gerencia.
* Formación básica en ventas y mercadeo
ORIENTACIÓN DOS
* Como diligenciar una hoja de vida
* Preparación para la entrevista
* Métodos para lograr en el menor tiempo posible un empleo
Comunicación efectiva y asertiva
Estudios recientes han confirmado que el 80% de la pérdida de energía en las organizaciones reside en problemas de comunicación, propiciando conflictos, pérdidas de tiempo, de trabajos y generando errores. Estos errores de la comunicación muchas veces se originan en la misma dirección, en los mandos medios y/o en los grupos de trabajadores varios, todo esto porque se han acostumbrado a una comunicación informal e inadecuada.
Por lo anterior, la comunicación podría considerarse como la más estratégica de las competencias empresariales.
La comunicación efectiva y asertiva da a las personas las herramientas necesarias para poder comunicar e informar de una manera clara y simple, y así, generar mayor productividad y satisfacción en las interacciones humanas.
El objetivo de esta intervención se enfoca, en desarrollar habilidades que permitirán mejorar la capacidad de comunicación personal incidiendo de manera efectiva en la comunicación organizacional y en los resultados de personas y equipos.
* La comunicación organizacional
* Comunicación asertiva
* Filtros e interferentes en la comunicación
* Tipos de comunicación
* Estrategia de la comunicación indoor
* Impacto e importancia
* Dirección y sentido de la comunicación
* Efectos y medición de la comunicación afectiva
Por lo anterior, la comunicación podría considerarse como la más estratégica de las competencias empresariales.
La comunicación efectiva y asertiva da a las personas las herramientas necesarias para poder comunicar e informar de una manera clara y simple, y así, generar mayor productividad y satisfacción en las interacciones humanas.
El objetivo de esta intervención se enfoca, en desarrollar habilidades que permitirán mejorar la capacidad de comunicación personal incidiendo de manera efectiva en la comunicación organizacional y en los resultados de personas y equipos.
* La comunicación organizacional
* Comunicación asertiva
* Filtros e interferentes en la comunicación
* Tipos de comunicación
* Estrategia de la comunicación indoor
* Impacto e importancia
* Dirección y sentido de la comunicación
* Efectos y medición de la comunicación afectiva
Técnicas efectivas de gestión y dirección de personal
En la actualidad las organizaciones batallan por destacarse entre sus competidores, por lo que elTalento humano se convierte en el asunto vital del éxito.
La administración eficiente del RH más que un sistema de control, es una función de empoderamiento, de motivación, de acomodación efectiva y de liderazgo entre otros, velando por elementos de dignidad, calidad humana y de los principios fundamentales de la ciencia de las relaciones humanas, todo, integrado a un sistema organizacional que pueda encaminar al logro de los objetivos con una finalidad productiva.
Es preciso reconocer que el resultado esperado de las organizaciones está estrechamente ligado a su cultura, y esto es una función de la dirección gerencial y de la del Talento humano: “Implementar una cultura lo suficientemente madura, fuerte y definida, acorde a las necesidades y requerimientos del entorno económico y social en que se desenvuelve, una cultura orientada a la eficiencia, la eficacia y la productividad, es decir, Un sistema de excelencia, basado en el aprovechamiento del talento humano”.
* La transformación económica y sus efectos en lo regional y en las empresas.
* Motivadores del ser y su relación con el hacer.
* Nuevos sistemas estratégicos orientados al factor humano.
* Valor y razones de cambio en la dirección.
* El Talento humano y la fuerza de la dirección.
* Sicología organizacional.
* Qué es la administración de personal y cuál su relación con otras disciplinas?
* La fuerza que vigoriza a la gente
* Motivaciones frente al trabajo.
* El temor al cambio.
* Lo que deteriora el clima y afecta la productividad del empleado.
* Acciones de mejoramiento en el estilo de gestión.
* Como crear un clima favorable.
* El valor de la comunicación en la dirección.
* Como canalizar la acción.
* Determinación de áreas de resultados clave.
* Como establecer aspectos de medición.
* El establecimiento de la meta.
* Cómo estimular el sistema de retroalimentación de la acción.
* El entrenamiento adecuado.
* Un mejor ambiente en la organización.
* Como crear y mantener un clima adecuado y orientado a la eficiencia.
* Lo que requiere la gente para ser eficiente.
* Valores fundamentales de empresa.
* Motivación y auto mejoramiento, cómo estimularlo.
* Compromisos del director.
La administración eficiente del RH más que un sistema de control, es una función de empoderamiento, de motivación, de acomodación efectiva y de liderazgo entre otros, velando por elementos de dignidad, calidad humana y de los principios fundamentales de la ciencia de las relaciones humanas, todo, integrado a un sistema organizacional que pueda encaminar al logro de los objetivos con una finalidad productiva.
Es preciso reconocer que el resultado esperado de las organizaciones está estrechamente ligado a su cultura, y esto es una función de la dirección gerencial y de la del Talento humano: “Implementar una cultura lo suficientemente madura, fuerte y definida, acorde a las necesidades y requerimientos del entorno económico y social en que se desenvuelve, una cultura orientada a la eficiencia, la eficacia y la productividad, es decir, Un sistema de excelencia, basado en el aprovechamiento del talento humano”.
* La transformación económica y sus efectos en lo regional y en las empresas.
* Motivadores del ser y su relación con el hacer.
* Nuevos sistemas estratégicos orientados al factor humano.
* Valor y razones de cambio en la dirección.
* El Talento humano y la fuerza de la dirección.
* Sicología organizacional.
* Qué es la administración de personal y cuál su relación con otras disciplinas?
* La fuerza que vigoriza a la gente
* Motivaciones frente al trabajo.
* El temor al cambio.
* Lo que deteriora el clima y afecta la productividad del empleado.
* Acciones de mejoramiento en el estilo de gestión.
* Como crear un clima favorable.
* El valor de la comunicación en la dirección.
* Como canalizar la acción.
* Determinación de áreas de resultados clave.
* Como establecer aspectos de medición.
* El establecimiento de la meta.
* Cómo estimular el sistema de retroalimentación de la acción.
* El entrenamiento adecuado.
* Un mejor ambiente en la organización.
* Como crear y mantener un clima adecuado y orientado a la eficiencia.
* Lo que requiere la gente para ser eficiente.
* Valores fundamentales de empresa.
* Motivación y auto mejoramiento, cómo estimularlo.
* Compromisos del director.
Trabajo en equipo, equipos eficientes
La eficiencia y la productividad demandan un nuevo sistema de hacer las cosas, mayor agilidad, mayor efectividad, menores costos, más volumen y total calidad, por lo que la forma de trabajo y sus relaciones sufren un impacto que de no ser atendido profesional y oportunamente, puede ocasionar problemas que repercutirán en la estabilidad empresarial.
El trabajo en equipo debe sobrepasar los convencionalismos de buenas relaciones, se requiere de un sistema altamente eficiente que permita un resultado excelente, asunto que se logra interviniendo la cultura organizacional, la actitud de los individuos y los comportamientos sociales.
El principio del éxito de toda organización radica fundamentalmente en la adopción de una verdadera cultura de trabajo en equipo, la cual se logra en la medida de que todos los que integran el grupo, fijen sus esfuerzos hacia un solo objetivo, producir resultados concretos, tangibles y medibles, bajo un principio de integración sincera, con total conocimiento de la meta, indicadores de gestión y oportunidades de mejoramiento para la debida corrección.
* El impacto de la globalización en la cultura organizacional.
* Principios fundamentales del trabajo en equipo: ¿Por qué y para qué?
* Razones y fundamentos del equipo.
* La sinergia como cultura de empresas.
* Aspectos que se oponen a la efectividad de los equipos.
* Valores que otorga la pertenencia efectiva en el equipo.
* Estímulo psico-emocional.
* Las relaciones humanas y la comunicación adecuada.
* Principios y fundamentos de la excelencia del ser en los equipos.
* Cultura de equipo.
* Plan de mejoramiento continúo
* La Ruta de la calidad
El trabajo en equipo debe sobrepasar los convencionalismos de buenas relaciones, se requiere de un sistema altamente eficiente que permita un resultado excelente, asunto que se logra interviniendo la cultura organizacional, la actitud de los individuos y los comportamientos sociales.
El principio del éxito de toda organización radica fundamentalmente en la adopción de una verdadera cultura de trabajo en equipo, la cual se logra en la medida de que todos los que integran el grupo, fijen sus esfuerzos hacia un solo objetivo, producir resultados concretos, tangibles y medibles, bajo un principio de integración sincera, con total conocimiento de la meta, indicadores de gestión y oportunidades de mejoramiento para la debida corrección.
* El impacto de la globalización en la cultura organizacional.
* Principios fundamentales del trabajo en equipo: ¿Por qué y para qué?
* Razones y fundamentos del equipo.
* La sinergia como cultura de empresas.
* Aspectos que se oponen a la efectividad de los equipos.
* Valores que otorga la pertenencia efectiva en el equipo.
* Estímulo psico-emocional.
* Las relaciones humanas y la comunicación adecuada.
* Principios y fundamentos de la excelencia del ser en los equipos.
* Cultura de equipo.
* Plan de mejoramiento continúo
* La Ruta de la calidad
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